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Air France : le fleuron français en perte de vitesse

31 janvier 2020 : SKEMA Conseil

Air France : le fleuron français en perte de vitesse

Le 5 novembre dernier, le canadien et CEO d’Air France – KLM Benjamin Smith annonçait son plan stratégique pour les 5 prochaines années. Dans un contexte économique et financier tendu, le but est de retrouver la confiance des actionnaires et des salariés tout en repositionnant le groupe afin qu’il retrouve son statut de leader.


En effet, le groupe connaît d’importantes difficultés depuis 2008. Les premières sont financières, la rentabilité est presque 50% inférieure comparée à celle de ses principaux concurrents et cela explique en partie pourquoi aucun dividende n’a été versé depuis 11 ans. Ensuite, les conflits sociaux qui s’illustrent par des grèves à répétition et la difficulté des patronnas à négocier avec les organisations syndicales. Enfin, depuis 2009, le groupe a changé de président-directeur général environ tous les 3 ans, mettant ainsi à mal la stabilité de la stratégie globale.


Alors que le numéro 1 d’air France a prolongé son contrat de 4 ans à la tête du groupe, on comprend mieux pourquoi ce plan d’action était tant attendu par les différentes parties prenantes.


Cependant, pour mieux en cerner les enjeux, il est important de qualifier et d’analyser les différents choix stratégiques passés.


      Focus sur les axes stratégiques récents et majeurs du groupe :


Les années 2000 : la création de Skyteam : Le rapprochement d’Air France et de Delta Airlines pour les vols transatlantiques se traduit en juin 2000 par la création d’une « alliance de compagnie aérienne » : Skyteam. Cela s’inscrit parfaitement dans un modèle qui est dit Porterien, c’est à dire que si l’entreprise veut tendre vers une position dominante alors elle doit s’approcher de la taille critique. Dans ce cas, l’alliance permet de créer un effet de synergie en optimisant les ventes, en rationalisant les frais ou enfin en proposant de nouveaux services (l’accès Skypriority par exemple). C’est pour cela qu’au fil des années de nombreuses compagnies rejoignent cette alliance. C’est le cas d’Alitalia, d’Air Europa ou encore de Tarom en Europe. À terme, Skyteam se positionne comme l’alliance la plus importante au niveau mondial avant de se faire dépasser par la Star Alliance. De plus, l’alliance permet de pénétrer un nouveau marché tout en minimisant les risques et en limitant les coûts. Ainsi, en ouvrant les portes de l’alliance à des compagnies comme Vietnam Airlines ou la China Southern, l’alliance Skyteam a pu se positionner sur le marché asiatique. Air France peut ainsi ouvrir de nouvelles lignes et donc conquérir un nouveau marché en disposant de partenaires commerciaux locaux. On peut alors qualifier cette action de croissance partagée.


2004 : la fusion avec KLM : Au début des années 2000, le marché du transport aérien est en pleine expansion. La concurrence se fait ainsi de plus en plus forte d’autant plus que la mondialisation met en lumière de nouveaux acteurs. Air France pouvait ainsi se défendre grâce à ses avantages concurrentiels tels que son image de marque associée à des services de qualité ou encore par la taille et la qualité de sa flotte. Cependant, cela ne suffit pas et la compagnie décide alors de recourir à la croissance externe et à la croissance partagée en lançant une offre publique d’échange sur les actions de KLM afin de fusionner et former un groupe. Air France – KLM devient alors la première compagnie aérienne mondiale en termes de revenu d’exploitation. Cette action permet entre autres de créer des effets de synergies en partageant des frais (la maintenance par exemple), d’augmenter la taille de la flotte mais surtout de mettre en place 2 HUB mondiaux au sein de l’Union Européenne (Paris et Amsterdam).


2006 : le lancement de Transavia France : La fusion avec KLM a permis à Air France de mettre la main sur une de ses filiales à bas coût, Transavia (fondé en 1965). Ainsi, son équivalent français est lancé en 2006 avec comme base l’aéroport de Paris-Orly. Le but pour Air France est de se positionner sur un segment en plein boom économique, celui du low-cost. Des acteurs comme Ryan Air ou Easy Jet en sont les précurseurs et ils représentent une sérieuse menace pour Air France. La flotte se compose exclusivement de Boeing 737 d’une capacité moyenne de 150-180 places. Cette stratégie de diversification horizontale leur permet alors de capter une nouvelle clientèle tout en gardant leur clientèle actuelle.


2013 : le lancement d’HOP! : Les 3 filiales régionales du groupe Air France qui sont Brit Air, Air Liner et Régional, fusionnent en 2013 afin de former Hop!. Cela permet une fois de plus de se positionner sur le segment du low cost (qui représente alors près de 30% du marché) mais en proposant majoritairement des vols nationaux. C’est à ce moment-là que la confusion peut apparaître étant donné que 7 ans plus tôt le groupe avait lancé son offre low-cost avec Transavia. Cependant, Hop! ne concurrence pas directement sa filiale car elle propose majoritairement des vols nationaux, à la différence de Transavia.


2017 : le lancement de JOON : Le groupe n’en finit plus de se diversifier car en 2017 le lancement de JOON est officialisé. Cela répond encore au besoin de se diversifier de façon horizontale en proposant des vols moyen et long-courrier mais à moindre coût et sans être vraiment low cost. Dans l’optique de cibler une clientèle plus jeune, le groupe mise sur une campagne publicitaire moderne ainsi qu’une cabine plus high-tech. Les destinations sont d’ailleurs en adéquation avec la cible commerciale car il s’agit par exemple de Barcelone, Lisbonne ou Saint Martin. Cependant, que ça soit pour le personnel naviguant ou les appareils, la compagnie décide d’exploiter les ressources internes du groupe Air France. C’est d’ailleurs pour cette raison que les coûts d’exploitation sont si élevés et qui, 13 mois plus tard, mèneront à la cession d’activité puis à une fusion avec Air France. Vous l’avez compris, toutes ces actions peuvent semer le doute quant au réel positionnement de chaque marque et in fine sur le véritable business model du groupe.


      Le modèle économique du groupe

Air France c’est avant tout un nom, celui d’un fleuron avec une image de marque puissante. Elle incarne ce qu’est le luxe à la française aux yeux de la communauté internationale. Avant les années 2000, le transport aérien était réservé qu’a une partie de la population et il y avait peu d’acteur sur ce marché. C’est donc tout naturellement qu’Air France ciblait une clientèle à haut revenu. Suite à la démocratisation du transport aérien et la mondialisation, l’entreprise a décidé de baisser ses prix afin de cibler une plus large clientèle. Mais c’est alors que la concurrence s’est faite de plus en plus rude. Afin d’y répondre, elle a développé un modèle économique autour de 4 axes principaux:

La stratégie d’alliance : le fait de fonder une alliance et ensuite de fusionner avec KLM a permis à l’entreprise d’atteindre la taille critique et de développer son réseau de partenaires à l’internationale. Sur ce marché, la taille est extrêmement importante, c’est d’ailleurs pour cette raison que les compagnies Aigle Azur et XL Airways ont fait faillite plus tôt dans l’année.De plus, le groupe peut compter sur 2 HUB majeurs (Paris et Amsterdam) afin d’élargir son offre, de réduire les coûts et surtout d’optimiser les taux de remplissage de ses avions.

Les offres low cost : Avec la volonté d’être présent sur tous les segments, Air France a lancé Transavia et Hop! afin de proposer une offre à très bas prix. Cette stratégie semble logique étant donné l’expansion de ce segment. Cependant, il est extrêmement difficile de « copier » ce modèle tant les réductions de coûts sont drastiques. On ne naît pas low cost ont le devient. L’erreur a par exemple été d’utiliser certaines ressources internes à Air France et notamment les pilotes pour faire voler des avions low cost. Mais les coûts de fonctionnement étaient alors trop élevés. De plus, la multiplication des filiales sur différents segments a créé la confusion sur le réel positionnement du groupe, dégradant ainsi son image. JOON en est le parfait exemple, ce n’était ni du low cost, ni du haut de gamme et avec aucun critère réellement différenciant.

La montée en gamme : la qualité de ses prestations et de sa flotte était son principal avantage concurrentiel. Cependant, d’autres compagnies et notamment celles venant du Golfe et d’Asie ont beaucoup investi afin de proposer une offre très haut de gamme. On pense notamment à Singapore Airlines, Qatar Airways ou encore Emirates. À termes, Air France s’est fait distancer et a perdu son statut de leader alors que c’est un segment extrêmement lucratif puisqu’il se compose d’une clientèle d’affaire régulière. Ce n’est qu’en 2014 que le groupe a effectué sa riposte avec le lancement de sa nouvelle première classe « La première » puis de sa campagne publicitaire « France is in the air ». Malheureusement, cette montée en gamme survient trop tardivement et est en plus pénalisée par le lancement de ses compagnies à bas coûts.

La réduction de coût : dans un secteur avec des frais de fonctionnement extrêmement élevés, maitriser ses coûts est un facteur clé de succès. Mais c’est aussi le principal problème du groupe, ses charges d’exploitations sont ainsi beaucoup plus importantes que chez ses concurrents. Cela s’explique notamment par les dépenses de personnels, 10% plus élevées que chez Lufthansa, une compagnie pourtant plus importante. C’est ce pourquoi le groupe entreprend depuis plusieurs années des réductions d’effectifs et tend à redéfinir ses contrats et les privilèges de ses salariés.

Pour conclure, on remarque que l’erreur a été d’effectuer sa montée en gamme au même moment que le lancement de l’offre low-cost. De plus, l’hyper diversification a créé de la confusion chez la clientèle, le positionnement doit être clair et affirmé.


La matrice des groupes stratégiques permet de mieux comprendre la structure du marché ainsi que le positionnement d’Air France et de ses filiales.


Nb : si le segment du milieu/haut de gamme peut se superposer avec celui du très haut de gamme, c’est que parfois la frontière est floue en raison des offres business et première classe. En revanche, le low-cost étant disruptif, il se distingue largement des autres.


       Quelle leçon en tirer ?


Le cas Air France-KLM illustre donc parfaitement ce qu’est la guerre des business model dans le secteur du transport aérien. Le groupe a voulu se diversifier et être présent sur tous les segments de marché mais cela a eu pour conséquence de créer la confusion chez le client alors que la stratégie se doit d’être claire et affirmée. Cela correspond parfaitement à un marché qui peut être qualifié d’océan rouge en référence à son hyper concurrence et à l’agressivité des pratiques commerciales.


Ainsi, le nouveau CEO du groupe souhaite recentrer la future stratégie du groupe sur une simplification de l’offre commerciale avec d’un côté une montée en gamme d’Air France puis de l’autre une baisse drastique des coûts chez Transavia afin de réellement concurrencer les acteurs low-cost. C’est donc de cette manière que le canadien espère reprendre le versement des dividendes pour 2022.


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Yann BLAEVOET, Chargé de Developpement Commercial chez Skema Conseil Lille.

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